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作者:小编 发布时间:2021-12-08 10:31:18 次浏览

  乐鱼全站版孩子王,一家成立不到5年的公司,如今已经进入9个省,而年底前将会有70家门店,会员人数达到200万。   相比于国内其他零售企业,这个数据近乎“疯狂”。更让业界琢磨不透的是,这家起源于南京的企业在2013年单店同比增长保持在50%以上,这比让人又爱又怕的电商在2013年40%左右的同比增速还高出不少。   为此,本刊记者特意拜访了孩子王位于南京的总部。众所周知,现

  乐鱼全站版孩子王,一家成立不到5年的公司,如今已经进入9个省,而年底前将会有70家门店,会员人数达到200万。

  相比于国内其他零售企业,这个数据近乎“疯狂”。更让业界琢磨不透的是,这家起源于南京的企业在2013年单店同比增长保持在50%以上,这比让人又爱又怕的电商在2013年40%左右的同比增速还高出不少。

  为此,本刊记者特意拜访了孩子王位于南京的总部。众所周知,现在的大型零售连锁驱动业务增长的模式基本就两种,一个是基于商品驱动(如超市类),一个是基于资源驱动,比如市中心的位置,家电的资源更多来自于供应商,所以给到终端的资源比较多。而孩子王试图做一个在中国目前还没有看到的规模较大的终端样本模型,基于顾客来驱动。

  在接受本刊记者专访时,孩子王董事总经理徐伟宏说,“在过去的两年很多零售企业都把行业不景气归因于经济放缓以及互联网等因素的影响。”孩子王从去年开始加快了拓展,今年在全国还要再进四到五个省,新开30家门店,似乎和目前整个实体零售商的拓展步伐不是很一致。

  在徐伟宏看来,这是一个新的时代。他举例说,以前的老会计算盘打得快是一个优势,可是当电算化普及以后,老会计全部要淘汰,不能说他们曾经不成功,只能说他们没有生在这个时代。

  实际上,以往实体企业都是通过少数人拥有少数资源,并且通过不对称的信息获取原本不应该得到的价值,而在互联网时代,企业会发现如今很多东西变得更透明、更公平。

  不得不说,在互联网时代,供需双方可以非常透明地去了解对方的需求,对于消费者来说,他们获取信息的方式已经发生了翻天覆地的变化。实际上,从群体角度来讲,互联网形成一个大的互助社区,消费者变得比经营者更专业也更主动了。

  徐伟宏表示,互联网企业的逻辑是把准顾客的脉搏,而孩子王对顾客的理解更深更透。顾客在想什么、顾客有什么变化等等孩子王都会作为头等大事来抓。

  无疑,互联网企业是以用户为中心的,而很多实体店是以我为中心的,孩子王在创建初期就明白了其中的道理,相比之下,如今很多实体零售企业在业绩大幅下滑的同时却仍看不懂其中的奥妙,只能止步不前。

  据记者了解,孩子王的门店有一大特点,其规模相对比较大,标准店都是5000平,最大的达到了1.2万平方米。而孩子王每家店每年的互动是一千场,因为孩子王相信只有互动才能与顾客产生情感。孩子王每到一个城市,总能够为当地的市场带去与活力,促进行业的升级与创新。

  徐伟宏引用管理大师德鲁克的话说,企业应该是以创造顾客为目的的组织,而不简单是以盈利为目的的组织。孩子王一直以来追随的就是从传统零售企业卖商品走向卖生活方式,孩子王更关注于如何打造与顾客的关系。

  徐伟宏明确告诉记者,孩子王在运用大数据方面可谓下足了功夫。众所周知,在“非互联网”时代,企业手中的用户数据都是不全面的,而且只能通过市场调研以及抽样来获取。今天利用互联网以及信息化的工具,就可以全面地去搜集用户信息。

  据徐伟宏介绍,孩子王的内部员工对数据的偏执到了疯狂的程度。公司员工做的PPT如果哪一页没有数字,那就要重新做过。不过,在徐伟宏看来,利用大数据可不那么简单。

  徐伟宏指出,孩子王经过这几年的实践发现,要让数据有“力量”必须有三个特点:第一是参与度,获得的数据不仅要让供应链参与进来,还要让消费者以及相关利益者也能没有距离感;第二是温度,有效的数据必须是有情感的,如果获取的数据不是消费者的真实想法的话只能是滥竽充数;第三是黏度,通过数据的挖掘可以改变消费者购物的频率,而企业可以在消费者没有需求或者即将有需求之前创造满足,改变频率。

  徐伟宏说,在孩子王的数据库里,每一个小孩一个月要喝多少克奶粉,每天需要用几块尿布都一目了然。

  据孩子王相关负责人介绍,孩子王很清楚地知道买了二阶段奶粉的人一定是要买大号纸尿裤的,比如在孩子王买了二阶段的奶粉,没有买纸尿裤,在一个礼拜之内这些顾客的会员卡里面就会多出来一个利益,20元到50元不等,买任何一个纸尿裤都可以免费用,这不是孩子王给的,而是供应链给的。

  徐伟宏说,“好多纸尿裤的品牌平时会通过发宣传单来找目标顾客,为了让顾客用他们的东西就免费送,而在孩子王里面买过奶粉的用户一定是买纸尿裤的用户,这就是精准营销。”

  无疑,没有顾客参与度的数据毫无价值。徐伟宏表示,当孩子王知道下个礼拜有一万人要买什么东西的时候,孩子王会提前对供应链相关的品类资源进行整合。可以看到,利用这种分享的模式,孩子王从商品的选择到采购,都是按顾客的需求来进行,让消费者参与进来。而不可忽视的是,孩子王也可以很容易通过数据的挖掘知道消费者接下来的购物需求,乐鱼全站版真正创造并满足顾客的需求。

  如此看来,孩子王的分享模式,供应链也开心,消费者也开心,效率变高了。在徐伟宏看来,此前零售行业一直奉行的模式是差价分配,而这才是创造价值,实现共赢。也正因为孩子王的整个商业模式是基于顾客来驱动,才会实现正循环。

  “孩子王的会员在孩子王买到的东西一定是最特别的,也许东西是一模一样的,但是你拿到的东西肯定不一样。”在徐伟宏看来,B2B2C构成的供应链,第一个是生产商,第二个是销售商,最后才是消费者,传统的都是竞争模式,竞争模式最后的结果是谁输谁赢,最终靠的还是两者的资源占比,通过分配差价的方式赢得主动。

  徐伟宏指出,孩子王认为最好的模式是S2C2B,S代表解决方案(solution)。这是孩子王线上线下的逻辑,信息化工具是最关键的,但必须考虑清楚如何去关联,让顾客有参与度,这样才能打造有温度的数据。

  徐伟宏介绍说,在传统的大卖场业态中有两个极端,一种是大型超市,平均客单价在50元60元;另一种是电器卖场,平均客单价在2200元2500元。第一种频次高、客单价低。第二种频次低、客单价高。因循这两种模式,婴童商品此前几乎没有大卖场模式,因为客单价在180元250元,属于高不成低不就。

  据了解,在这个价位上,传统的婴童产品渠道还是专卖店为主,毗邻销售目标客户群,例如大型居住社区、妇幼保健院、少年宫等等,场地小(一般在200平方米左右)、品类少、销售额低。徐伟宏说,孩子王把客单价和频次等零售业的“铁杠杠”抛在了脑后,而是聚焦了以什么模式来处理两者之间的关系。

  “在大数据时代,总量已经不再作为最关键的要素来看,每一个顾客的价值才是最重要的。”徐伟宏说,科技的力量无疑是强大的,但人的力量同样不可小觑,只有人客合一,才能打造与顾客的强关系。

  一直以来,孩子王在探索一种新模式,把客户关系管理当成核心。得益于孩子王独特的顾客关系经营理念,这也让孩子王在不到5年的时间里能够快速发展,并成为行业当之无愧的第一。

  其实,消费者稍加观察不难发现,宝洁和安利都是美国的两个资产管理公司,一家公司渠道非常健全,末梢特别发达,有飘柔、海飞丝等各种产品,而安利的产品在各大终端消费者是看不到的,但相比之下,安利在中国做得其实比宝洁的规模还要大,而它靠的就是以顾客为中心来经营,抢在顾客之前满足他们的需求。

  一直以来,国内一些零售企业把开拓会员当成救命符,可如何跟已有的会员搞好关系并更上一层楼却拿不出解决方案。“强关系一定是熟人之间的关系。”徐伟宏坦言。

  实际上,很多企业把经营会员作为一种手段。而在孩子王方面看来,怎么让会员通过体验产生情感才是关键。据介绍,孩子王举办的大型儿童文化艺术节、童乐会以及新妈妈学院等活动在全国遍地开花,而孩子王的员工必须每个人会跳三个儿童舞蹈。

  值得一提的是,孩子王的游乐场不是卖门票叫小孩进来玩,而是每个小孩进来之后编班,如同幼儿园一样。此外,孩子王的每一期妈妈学院都准备得非常细心,由于孕妇是高危人群,孩子王每次都有专人引导,目的是让他们有极致的感受。

  而孩子王在举办妈妈学院时会发放调研表,因为孩子王对她们好,所以她们对孩子王更好,当妈妈们离开会场的时候,所有调研表整整齐齐放在座位上。此外,所有参加妈妈学院的人都会有一个通讯录,此举是为了让妈妈们之间能够有更多的交流。

  毫无疑问,企业不能简单的提供服务。其实,在这个时代,企业基于商品是不可能建立竞争优势的。孩子王就把资源放在和顾客建立关系上,这也是零售业界一直呼吁的“以顾客为中心”的价值体现。

  徐伟宏表示,“孩子王某种意义上不光是个零售商,它是一个孩子成长的一站式解决方案提供者,是线上和线下之间的融合。”徐伟宏给孩子王的服务下了一个精确的定义。“提供体验,让孩子王成为各种社会关系的汇集之地,而不单纯是销售产品,这是孩子王团队在市场夹缝中找到的机会。”

  “商业创新最关键的在于创造了怎样的顾客价值。”徐伟宏举例说,网上有一个卖核桃的企业,在农贸市场和超市买核桃不缺斤少两,但是从网上买回来的核桃有一包纸巾,有夹子,还有垃圾袋,顾客看到以后觉得花再贵的钱都觉得满意,这就是以客户为中心。

  “很多人认为会员就是积分或是顾客资料,乐鱼全站版有什么好东西就立马推送给会员。孩子王不是这么理解的,我们认为会员是对企业有情感的,而且对这个品牌是有特殊情感的顾客。”

  据了解,孩子王所有的会员全部由员工管理,孩子王的员工办一张会员卡,转化率今年已经达到60%。线下的门店,孩子王设计的考核指标几乎全部基于客户关系管理。此外,每天发展多少会员、会员的活跃程度、会员的转化率、成交率。整个门店的运营指标实际围绕着“会员的获取、分类、评估、增值”来进行,一共十项。而不再是以往的销售额、利润率、周转率等等。

  在徐伟宏看来,商业创新最大的一部分是员工行为发生了什么变化,真正的商业创新一定是员工创造的,而不是CEO创造的。而他也道出了孩子王的经营真谛,情感虽然是感性的,但孩子王通过这几年的运营把情感真正的落地,情感结果化以后一样能变成载体。

  “我们几个管理层家里都有孩子,有了孩子才知道自己错过了一些事情,才知道有非常多无助的地方,比如给小孩买东西不知道买什么好,不知道学什么好。从商业的角度看到的是需求,更重要的是希望二次创业是有价值的。”徐伟宏说。

  而他也更坚定地表示,孩子王做1000亿左右的生意指日可待。“今年孩子王有200万左右的会员,我们自己通过四年时间构建了市场500亿,这个500亿是我的,因为已经跟我发生了关系,只是孩子王拿多少的问题。”徐伟宏说,今年大概拿12%。

  徐伟宏说,这个行业两万亿的市场,跟我没关系,因为我面对的市场真的非常有挑战,成本不低,正是因为我们把市场看小了,每家店各自为战,步步为营,每个员工管350个会员就可以盈亏平衡,当会员超过两万人的时候这家店就会快速成长。

  在他看来,两万亿就像一片大海,原来营销都希望引起消费者的关注,所以总要用促销、广告方式去吸引,但是大海里扔一个东西进去很难评估它有多少反应,第一次很难评估,第二次就扔一个大石头,一点东西进去就有反应。有没有把客户做单用户管理,每个客户能不能在这里买到2400块钱,这是孩子王今年奋斗的目标。

  值得一提的是,孩子王身处的这个行业至今没有出现巨头。徐伟宏认为,如果只是卖商品,不提供相关服务和一站式解决方案,成功的可能性在某一段时间内也许存在,时间一长肯定死,因为不符合规律。

  他介绍说,“孩子王的做法是把流量、单价和成本之间加上两个参数,完全围绕消费者,第一个可以量化的是频率,第二个是相对感性的,叫创造满足。”徐伟宏明确指出,只要有顾客,有流量,乐鱼全站版你的企业价值就会很大。

  孩子王相关负责人表示,每当看到这么多的家庭在孩子王现场收获满满的欢乐与爱,我们都备感欣慰与骄傲。作为将顾客关系经营作为核心经营理念的孩子王,为每一个家庭带去欢乐与爱是我们的使命。

  徐伟宏说,未来孩子王遇到的挑战有四个方面,第一是持续向顾客学习的能力,当一家企业强大后,向顾客学习的能力会下降,所以孩子王要在这方面挺住。其实这体现在企业的创新能力方面,因为顾客变了,企业要跟上顾客的变化才是真正的创新,而凡是顾客不喜欢的创新肯定没有前途,所以孩子王和会员以及顾客沟通方面也在保持畅通的机制;第二是培养人的速度,实体店的扩张很快,人才的培养是关键。徐伟宏说,孩子王有接近3000多员工,平均年轻25周岁,这考验的是企业的组织能力;第三是末端化的程度,高层和员工的思路是否一致是挑战,这给孩子王的挑战是执行力,目标就是让顾客满意;第四是复杂的问题简单化。环境变化太快,通过信息化和科技让企业走得既稳且快。

  这是诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙费尔普斯的话,商业创新推动社会繁荣,并逐步改变世界,靠科技使少数人得益,商业创新才是真正的文化复兴。

  而在徐伟宏看来,一间伟大的公司,一定具备两个特点:第一,是可以持续创造顾客的价值;第二,是来自员工的驱动。孩子王此前一直都在践行这条准则,今后仍将如此。

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